我們都知道培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力非常重要，可是許多人并沒有意識到向你的老板和其他高層領(lǐng)導(dǎo)展示這些能力對于你的職業(yè)發(fā)展有多關(guān)鍵。展示戰(zhàn)略思維能力可以告訴你的老板，你能夠獨(dú)立思考，對公司未來的定位做出判斷。這可以向他們保證，你不是憑空做出判斷，而是在考慮其他部門可能會受到怎樣的影響，或者外界會如何反應(yīng)。

在幫助我指導(dǎo)的客戶學(xué)會更多地進(jìn)行戰(zhàn)略性思考時，我會強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)和展示這些能力是截然不同的挑戰(zhàn)。

培養(yǎng)強(qiáng)大的戰(zhàn)略思維能力要求你能夠接觸到戰(zhàn)略崗位、綜合廣泛的信息、加盟好奇心文化、采集經(jīng)驗(yàn)，使你能夠辨識點(diǎn)陣圖案并以新的方式連接各點(diǎn)。 這就是為何高潛力及領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃通常都包括工作輪換、跨部門項(xiàng)目以及與高層領(lǐng)導(dǎo)面對面——這些全都加速了戰(zhàn)略思維的培養(yǎng)。

另一方面，展示戰(zhàn)略思維要求你同時是一個營銷人員、推銷員和變革促進(jìn)者。 主動、廣泛地與人交流你的戰(zhàn)略努力，加上挑戰(zhàn)他人、發(fā)起并推進(jìn)你的戰(zhàn)略思想的勇氣，這些才是引起你的老板和同事注意的東西。

我指導(dǎo)的一位客戶的實(shí)例可以說明你需要采取哪些步驟來展示你的戰(zhàn)略思維能力。蒂姆·沃特斯（化名）是一家成長中的醫(yī)療產(chǎn)品公司的美國供應(yīng)鏈副總裁，他希望被任命為全球供應(yīng)鏈高級副總裁，可是他感覺到對他的晉升審議已被擱置。蒂姆在回應(yīng)業(yè)務(wù)部門的線索機(jī)會方面擁有良好的名聲，他孜孜不倦、卓有成效地工作，以維持供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作。因此，收到人力資源主管的非正式反饋時他感到詫異。

這位主管是他的老同事、老朋友，他表示幾位有影響力的高管表達(dá)了他們的擔(dān)憂，認(rèn)為蒂姆“沒有足夠的戰(zhàn)略眼光”。這些高管覺得蒂姆擅長的是維持列車正常運(yùn)行，但他并沒有主動推動公司的變革，或者為供應(yīng)鏈設(shè)定戰(zhàn)略愿景。蒂姆是一名實(shí)力強(qiáng)大的戰(zhàn)略思想家，可是他不是以老板可以看到的方式在行事。他決定雇請高管教練來幫助他學(xué)習(xí)如何展示這些能力。

把觀點(diǎn)擺到明面

你的領(lǐng)導(dǎo)希望知道你的想法，他們是通過你對更大決策的準(zhǔn)備程度這面透鏡來看待你的升職價值。 問問自己：“人們知道我的立場嗎？”以此你就能夠提高自己展示這種本領(lǐng)的能力。

蒂姆努力更新自己對趨勢的理解，刷新自己的網(wǎng)絡(luò)，可是他意識到，他沒有將知識學(xué)以致用。他做出的最初改變之一就是指示助理在重要會議之前在日歷上留出30分鐘。他知道，參加會議之前沒有時間歸集自己的思想使得他措手不及，寡言少語，無法整合并分享知識。僅僅半個小時，一周一次或兩次，就可以讓他在重大問題上形成自己的觀點(diǎn)。

隨著時間的推移，蒂姆的努力開始產(chǎn)生回報。他能夠?qū)⒆约涸诟吖軙h上的貢獻(xiàn)從運(yùn)營投入轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略投入。他慢慢把自己的想法包裝成公司的愿景，并讓他的同僚參與新的討論，看看那種愿景如何能夠影響他們的領(lǐng)域。

擁有更明確的愿景也提升了蒂姆作為管理者的成效。蒂姆能夠看到他的團(tuán)隊(duì)是如何缺失支持那種愿景所需的具體技能的。現(xiàn)在他不再與人力資源業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行被動式的討論，而是能夠就戰(zhàn)略性招聘及他團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)機(jī)會進(jìn)行前瞻性討論。展示你在以戰(zhàn)略眼光思考招聘和人才培養(yǎng)問題是讓你的領(lǐng)導(dǎo)注意到你的萬全之策。

發(fā)起創(chuàng)新并帶來戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變

欲被視為戰(zhàn)略思想家，你還必須展示你能夠運(yùn)用你的知識將新思想付諸行動。 無論你身處何種級別，你都可以通過實(shí)施創(chuàng)新項(xiàng)目來展示你的戰(zhàn)略思維，該項(xiàng)目可以證明你的理解超越了你目前的職責(zé)范圍。

蒂姆將他新獲得的精力和視野傾注于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，最終形成了對供應(yīng)鏈群體的正式建議。蒂姆在公司里四處與人交流此項(xiàng)目及其階段性標(biāo)志事件；以前，蒂姆會把這事藏于幕后。大膽建議增值的變革對蒂姆和他的同事來說都是令人愉快的轉(zhuǎn)變。蒂姆感到他有了更大的控制權(quán)，表現(xiàn)出更大的信心，因?yàn)樗辉僦皇菍e人的建議和事務(wù)做出回應(yīng)，蒂姆的同事也很贊賞他在沒有他們督促的情況下發(fā)起了改進(jìn)計劃。

蒂姆展示戰(zhàn)略思維的過程比他預(yù)想的要長，但隨著時間的推移，他的老板、同僚和團(tuán)隊(duì)都注意到了變化，并對其持肯定態(tài)度。蒂姆一年后升職到那個全球崗位，最終擁有了更好駕馭那個角色的能力。

尼娜·鮑曼（Nina A. Bowman） | 文

尼娜·鮑曼是高管指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)企業(yè)ParavisPartners的管理合伙人。此前，她曾就職于戰(zhàn)略方面的各種咨詢和領(lǐng)導(dǎo)崗位。她現(xiàn)在是一名高管教練及戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)和人際關(guān)系有效性問題的演講人。她還是《哈佛商業(yè)評論員工指導(dǎo)指南》(HBRGuide to CoachingEmployees)和《哈佛商業(yè)評論戰(zhàn)略思維指南》(HBR Guide to ThinkingStrategically)的撰稿人。

本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China